02

Post-M&A интеграция

Перед вами стоит задача интеграции компаний после сделки слияния или поглощения (M&A): выработки единой стратегии, организационной структуры, интеграции команд и организационных культур? Бизнес-реалии требуют от компаний многих отраслей консолидации или развития бизнеса не только за счёт органического роста, но и через приобретения. В этом контексте один из ключевых вызовов — эффективная интеграция компаний.

Контекст нашей работы:

Latest studies show that half of all deals destroy value, and that an improvement on the 1980s and 1990s when the rate was 60-70%, but that still means in the the last few years with annual M&A deals value running at $2 tn $2.7tn,about a trillion dollars was evaporated into thin air’ (FT, ’12).

По данным исследований (Bain, KPMG, Tower Watson) на сегодняшний день более половины сделок M&A в мире, по-прежнему, не приносят ожидаемого увеличения акционерной стоимости компании. Тенденции российского рынка в целом соответствуют глобальным показателям результативности.

В одном из недавних исследований (2011 г.) одна из международных консалтинговых компаний проанализировала 26,000 сделок M&A, совершенных за последние 23 года с тем, чтобы определить «секреты успеха» сделок слияний и поглощений. Среди прочих факторов были отмечены такие как: качество анализа бизнеса приобретаемой компании (due diligence), оптимальный тайминг, чёткость стратегии интеграции, а также задача слияния организационных культур компаний.

Каждая из сделок M&A уникальна по своей сути и тем ключевым факторам, которые стимулируют (или тормозят) реализацию синергий от слияния и, как следствие, приводят к увеличению роста стоимости.

Традиционно среди «секретов успеха» post-M&A интеграции, в-первую очередь, упоминаются: качество due diligence (анализа стратегических, организационных, финансовых характеристик потенциального актива), скорость интеграции, мониторинг бизнес-рисков и т.д., и в меньшей степени уделяется внимание таким аспектам как:
• совместимость организационных культур;
• кросс-культурные факторы (в международных сделках M&A);
• вопросы удержания ключевых сотрудников, особенно отвечающих за взаимодействие с клиентами.

По нашему опыту эти факторы играют очень значимую, а иногда и решающую роль в успехе интеграции.

Организационные культуры двух компаний зачастую могут сильно отличаться, а иногда быть и в конфронтации друг с другом. Например:
• клиент-ориентированная vs продукт-ориентированная культура;
• инновационная vs консервативная культура.

Также в случае M&A на международных рынках (cross-border M&A) на успех слияния влияют кросс-культурные различия. Этот фактор нельзя не принимать в расчёт, учитывая, что все чаще международные и российские компании приобретают активы за рубежом, в том числе, на развивающихся рынках.

В основе интеграции организационных культур лежат глубинные факторы, связанные с ценностной, поведенческой системами людей, их традициями и историей взаимодействия.

Наш подход к процессу интеграции

Исходя из нашего опыта участия в сделках M&A как на российском, так и на международном рынках, мы рекомендуем нашим клиентам проводить диагностику потенциальных «зон риска» интеграции по возможности ещё на этапе due diligence.

Работая с акционерами и командой топ-менеджеров компании-покупателя или новой объединённой компании (после закрытия сделки), мы помогаем выявить ключевые триггеры достижения синергии и риски интеграции. Мы уделяем особое внимание анализу таких факторов, как организационная культура, стили лидерства и системы взаимоотношений между людьми в организации.

Даже качественный анализ активов и бизнеса приобретаемой компании и продуманная в разрезе бизнес-показателей стратегия интеграции — не гарантия от потери стоимости в результате таких факторов как:

• нестыковка организационных культур, бизнес-ценностей и принципов ведения бизнеса объединяемых команд,
• разница в видении стратегии как в рамках команды руководителей, так и у сотрудников;
• отсутствие или непрозрачность внутренней коммуникации бизнес-целей;
• утечка кадров в связи с недостаточно проработанными изменениями организационной структуры, отсутствием обновлённой системы вознаграждения и распределением ответственности;
• сопротивление команды изменениям, связанное с неопределённостью переходного этапа в жизни компании.

Мы работаем с вами над актуальными для вас факторами, используя наш опыт реализации сделок M&A и новейшие методики диагностики организаций и фасилитации организационных изменений.

Минимизация затрат на интеграцию

Мы готовы совместно с вами создать и координировать проектную группу интеграции, состоящую как из топ-менеджеров-спонсоров, сотрудников организации, так и из внешних экспертов (если необходимо). Это позволяет снизить временные затраты руководителей, связанные с координацией интеграции.

Для снижения затрат и поддержки сотрудниками организации процесса слияния мы предлагаем фокусироваться, в первую очередь, на поиске внутренней экспертизы для осуществления интеграции.
Кроме того, мы помогаем вам точечно выявить необходимую внешнюю экспертизу (например, консалтинг в сфере разработки бизнес-процессов, организационного дизайна, бизнес-коммуникации и т.д.) и тем самым оптимизировать бюджет на интеграцию.

Закрыть окно